1. 如何評價一個單位的安全管理水平?
傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為：評價一個單位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全績效。比如，有沒有工亡事故?有沒有重大的生產(chǎn)、設(shè)備、火災(zāi)事故?千人負(fù)傷率是多少?
　　實際上并不如此。一時的安全績效不能代表一個單位的安全管理水平。評價一個單位安全管理水平的高低，主要應(yīng)從以下三個方面來考察：一是看這個單位安全管理的量化指標(biāo)是什么?因為有沒有階段性量化指標(biāo)，能反映出一個單位管理的精細(xì)化程度;二是看員工的行為痕跡是什么?看不到員工的行為痕跡及其變化情況，人的行為得不到有效的控制，安全績效就無法得到保障;三是看員工的參與率是多少?只有當(dāng)越來越多的員工主動積極參與之時，方是企業(yè)安全管理根本好轉(zhuǎn)之日。
2. 作為廠長，您在安全管理上花費的時間有多少?
安全管理是“一把手工程”。在企業(yè)，無論是基層管理者、中層管理者還是高層管理者，一提到安全生產(chǎn)，沒有人說它不重要，也沒有人說自己不重視的。那么，作為企業(yè)管理層級中的一個重要崗位---廠長，在日常工作中是怎樣作的呢?當(dāng)我們問“作為一廠之長，您在安全管理上每月花費的時間是多少?”時，卻很少有人能回答得上來。
　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況?這種情況是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象?正像人們常說的那樣：“安全管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況?是他們真的對安全工作不重視嗎?是他們有意說一套做一套嗎?都不是。作為廠長，他們的日常管理工作確實很忙。如果廠長們把安全管理看作“重要但不緊急”的事，如果我們對各級各類人員在如何參與安全管理上沒有明確的要求、沒有行之有效的方法的話，“做起來次要，忙起來不要”小現(xiàn)象便成為順理成章的事了。
3.安全管理要全員參與，具體到日常行動上要做些什么呢？
前一個問題說的是廠長如何參與安全管理的問題。那么，其他崗位又怎樣呢?
　　在企業(yè)，下至員工上至總經(jīng)理，安全管理要做到全員參與。這一理念我們提了很多年，那么，各級各類人員應(yīng)該如何參與?具體到日常的行動上應(yīng)該做些什么呢?
　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)雖然在強調(diào)安全管理的全員參與，但在具體執(zhí)行層面卻鮮有具體可行的辦法。這其實是當(dāng)前企業(yè)安全管理中存在的一個共性問題。
4. 企業(yè)干群關(guān)系和上下級關(guān)系怎么樣?原因是什么?　
目前，企業(yè)的干群關(guān)系和上下級關(guān)系已大不如從前，在走下坡路。員工的抱怨較多，抵觸情緒較大，上下級之間缺乏應(yīng)有的信任。顯而易見的表現(xiàn)：一是員工的流失率高;大多數(shù)企業(yè)員工流失率在5%--15%，嚴(yán)重的達25%左右。二是員工的士氣低下，被動應(yīng)付;三是牢騷滿腹、態(tài)度消極。難以想象，一支充滿消極散漫狀態(tài)的員工隊伍，怎么能夠打勝仗?又怎么能夠保證安全生產(chǎn)?
　　干群關(guān)系惡化和上下級關(guān)系不和諧，有諸多方面的原因。諸如：收入差距太大、分配不公、官僚主義、簡單粗暴的工作作風(fēng)、不關(guān)心職工、職務(wù)腐敗等等。其中，以罰代管、不善溝通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。
5. 員工為什么不愿意動腦筋?為什么不愿意積極參加安全活動?
在企業(yè)各項管理活動中，安全管理與生產(chǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理等其它管理相比，其最大的不同有三點：一是“安全，永遠沒有回頭的路”。人身傷害事故一旦發(fā)生，再也無法彌補，不可重新再來;二是“安全是一種常態(tài)”。當(dāng)人們?nèi)硇拿τ诰o張的工作時，往往會把安全狀態(tài)當(dāng)作是自然而然的事，忽視危險的存在，進而產(chǎn)生懈怠;三是“1000-1=0”。鏈條原理告訴我們：鏈條中的任何一個環(huán)節(jié)失效都會導(dǎo)致整個鏈條斷裂。安全管理要求企業(yè)中的每一名員工都要參與進來。
　　遺憾的是，在現(xiàn)實當(dāng)中員工參與安全管理的積極性并不高。員工對班后開展安全活動很反感，態(tài)度消極、行動抵觸、被動應(yīng)付，一心想著“活動快些結(jié)束，我要趕快回家休息!”
　　沒有員工的積極參與，安全生產(chǎn)就不會實行長治久安。
　　“員工為什么不愿意動腦筋”?
　　“為什么不愿意積極參加安全活動”?
　　“怎樣才能讓員工主動積極地參與到安全活動中來”?
　　這些問題，都是要研究和解決的重要問題。
6. 罰款能不能減少違規(guī)違制?習(xí)慣性違章的原因是什么?
“以罰代管”是企業(yè)管理中的一個通病。在安全管理中，這種現(xiàn)象尤為突出?！斑t到、早退，發(fā)現(xiàn)一次罰款50元”、“班中看書看報，發(fā)現(xiàn)一次罰款100元”、“違規(guī)違制，發(fā)現(xiàn)一次罰款100元”……
　　為了加強“管理”，不斷加大“罰款”的力度、上級為部下下達“罰款指標(biāo)”，完不成當(dāng)月罰款指標(biāo)任務(wù)的管理者和安全員，免除當(dāng)月獎金50%等等。盡管如此，違規(guī)違制現(xiàn)象不但沒有因此而減少，還出現(xiàn)了很多諸如安全員的自行車車胎被軋、車間主任的汽車被劃等暗地里蓄意報復(fù)的現(xiàn)象。
　　罰款為何不能減少違規(guī)違制現(xiàn)象?它帶來了什么負(fù)面的影響?
　　1) 罰款，破壞了干群關(guān)系和上下級信任的基礎(chǔ)，使下級心積怨恨，敢怒不敢言;
　　2) 只有當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面兒時，才規(guī)規(guī)矩矩；領(lǐng)導(dǎo)一但不在場時，就會產(chǎn)生報復(fù)性的行為反彈;
　　3) 造成基層團隊
　　4) 使基層組織失去活力，成就感和能動性喪失;
　　5) 員工害怕被處罰，有意掩蓋問題真相，久而久之，養(yǎng)成了一種欺上瞞下、不誠實、不信任的組織文化;
　　6) 產(chǎn)生抵觸情緒，會從其他地方“找平”。
　　顯而易見，這樣一種組織文化是一種消極的文化。人們的心態(tài)被扭曲，事實的真相被掩蓋，安全生產(chǎn)無法保障。